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一个传统汽车修理厂的转型日记:改变到底有多难

发布时间:2016-10-07   作者:   来源:   点击次数:

“转型的关键不单单在于模式的改变,各个修理厂的管理有高低之分,业绩有多少之别,但模式却是大同小异,或者说,是模式决定了我们的服务流程和销售意识。而打破这些,才是转型的关键”。

门店转型

现在市场多变,转型也许是我们大家都该考虑和去做的事情。该老板的眼光也具有前瞻性,提前动手改革。想从传统汽车修理厂加盟的模式下跳出来,做一个引领本地行业的企业。

Part1\门店背景介绍

模式:目前有一个传统模式的修理厂在营业中,有对外的洗车和精品等;

顾客来源:自然来店+保险推送;

时间:修理厂经营近3年;

目标:搬入新店,成为地区行业标杆。

内部主要问题:

1、组织结构不明确,员工有30多人,但岗位有缺失。没有自我监督检查的机制;

2、企业没有顾客和车辆信息等资料的沉淀。顾客维修记录和店铺销售数据也没有明细;

3、员工都是固定工资,无绩效考核和提成制度,造成了全员等靠要的被动;

4、作业单据顾客信息部分较为简单,各组别服务中无顾客体验;

5、内部无自我培训,员工进步是和进店维修车辆成正比的。属于自然状态下的实操学习;

6、无沟通平台,每月随即召开一次会议,其余会议均没有。

按照沟通后的工作计划切入:

(1)  首先,在切入团队时,最好是“随风潜入夜,润物细无声”的状态,进行全员的初次碰面;

(2)  其次,对全部员工分时段的进行沟通交流和摸底。沟通的问题基本上如下:

· 个人基本情况;

· 从业经历和经验;

· 入职时间及工资待遇;

· 食宿问题如何;

· 是否有对自己的学习成长计划;

· 对店铺的看法以及建议;

· 除本职工作外,期待学习到哪些知识?

(3)紧接着是顾客资料的收集,更改作业单的格式,培训接待开单的重点信息收集;

(4)在原有收银和库管等职位增加工作,挑选出信息录入的兼职人员;

(5)根据目前各组经营的服务项目,制作营业预估表,再找各组负责人进行询问,建立销售数量和单价等。从而建立店铺的销售预估表和每天的实际收入明细表,交给收银进行录入存档;

(6)会议方面,制作出适合的会议流程,分发各组负责人进行学习,早晚会议准时按照流程召开;

(7)初期利用早会时间进行会议演练以及队形队列等。晚会时间,通报全店的当天营业额明细;

(8)密切关注之前增加工作的同事,询问新工作的执行难度和问题,及时沟通并给予解决。

这一系列的计划实施下来后,按照每天的工作计划去执行,和员工沟通交流,并检查新增工作的落实情况,加以巩固。从而达到熟练。

转型的关键不单单在于模式的改变,各个修理厂的管理有高低之分,业绩有多少之别,但模式却是大同小异,或者说,是模式决定了我们的服务流程和销售意识。而打破这些,才是转型的关键。

转型需要改变

改变需要时间

Part2\门店改造

一切正常后,开始对洗车组的车辆进行检测,增加销售机会。

安排检查工作前的准备事宜:

1、  和各组负责人进行沟通,讨论修理厂的经营模式,顾客的来源?

2、  各负责人的工作,除了带领组员工作之外,还应该具备哪些工作?

3、  修理厂附带洗车项目的作用仅仅是附加增值服务?用意在哪里?

4、  洗车位置的车辆和大街上的车辆不同之处在哪里,谁更了解我们店铺一些?

5、  如何把洗车车辆的商机挖掘出来?

6、  靠谁来挖掘?如何挖掘?能不能有效果?能不能持续下去?

7、  检测工具和检测单的准备,检测人员的挑选和培训。由于服务顾问接待经验尚浅,挑选了一名维修技师。

个人观点:自己的想法不代表其他人的想法,通过思考性的沟通,形成一致的工作思路,从而更容易达成共识,推动工作的开展。

关于洗车检查意识问题,说到不如做到,只有实践和结果才能证明。习惯的培养也需要有带头人的参与。所以,我们的技师到位了。

技师到店之后,主要的工作除了培训之外,还要起到带头示范的作用。洗车间的车辆检查工作,是不能中断的,又挑选一名机修新员工进行贴身式的带领及培训,第一天的洗车端检查,洗车43量,检查14辆,成交了3辆,1辆车清理节气门,2辆车更换刹车油。这些检查结果,一点都不足为奇。只要就坚持用心检查沟通,总会有成绩出现。 

很多门店明知道洗车端是重要环节,却不肯给予检查方面的重视和支持。

进店换油的车辆检查,也是很重要的。“做”与“做好”是两个概念,做不做态度问题,做的好不好是水平问题,在这里,不仅需要做,而且需要做好,态度和水平同等重要。

一辆车经过经验不足的人员检查,可能挑不出任何毛病,对于检测知识和沟通丰富的师傅们,则是另一番景象。通过检测中产生的销售,真的并不是说说而已。 

由此可见: 

修理厂的转型不是一个简单的命题,尤其是传统的修理厂,无论从经营模式上,服务意识上,管理水平上,都有着根深蒂固的传统修理厂概念。 

1、  进店车辆靠“等”

没有绩效考核工资的结果是,员工不会在乎进店车辆台次,也不会关注维修金额。就看保险的推送力度如何?单位客户如何好?内部顾客介绍如何?自然到店如何?

2、  员工学习靠“等”

门店内部如果没有培训体系,那么,修理和钣喷的学徒只有看进店车辆的多与少,来决定着学艺的速度快与慢,至于其他的学习渠道一概没有。这种状态下的学习和成长,浪费了多少空闲和下班后的时间,自己阻碍了自己人才的培养。 

等的现象,其实是未知和已知却不动的2种情形,未知,第三方给予的评判,是当事者没有察觉到发展的规律,已知却不动,是已经有所闻,却迟迟未出击。不过,等的结果都是一样的。

3、  内部管理靠“自觉”

靠着一些自觉的员工和有点意识的管理层去运转门店,运营中不在乎会议召开、不关注营业额、顾不上车辆出厂质检、来不及做顾客信息收集,以至于门店没有任何沉淀和积累。 

4、  检查意识靠“自觉”

来店车辆做检查,没有详细的检查计划,没有详细的表单,没有具体的检查数量,没有跟踪负责的人员,没有相应的奖惩机制,员工的“自觉”,一切都源于:“自我觉得”并不是“自我觉悟”,所以,还是员工工作还是重在检查。

【小结】

经营模式改变很容易,持续产生盈利却不易;

营销内容策划很简单,落地检测成交却很难;

熟练操作的员工有很多,能够主动销售却很少;

经验知识丰富的有很多,能够讲解培训却没几个;

内部起哄活跃的有很多,面对顾客从容解答却很少;

想拿销售提成的有很多,不愿意学习基础的也很多;

登记顾客资料的有很多,做好售前售后的却很少;

顾客资料沉淀的有很多,唤醒沉睡创价的却很少;

想管好店的领导有很多,不愿意深入的也不少。

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